Ugman
Модератор
Почему «буксует» ваш бизнес, и как это зависит от руководителя сервиса
Узнайте как сделать сервис локомотивом развития вашего бизнеса.
Вы пробовали когда-то использовать книжные знания на практике, не имея достаточно опыта? Это то же самое, как если бы эксперт в области молекулярной физики попытался бы вскипятить воду в сломанном электрочайнике. У обычного электрика гораздо больше шансов попить чая, чем у него. Но теперь представьте, что речь идет не об электрочайнике, а о сложном механизме. Например, о реактивном двигателе. Здесь недостаточно быть «хорошим механиком-самоучкой». Здесь нужно точно знать, как он должен работать, как ведут себя газы и металл при критических температурах и перегрузках. И здесь у эксперта-теоретика больше шансов справиться с задачей: можно использовать современные автоматические станки или просто набрать механиков для ремонта по объявлениям. Это проще, чем проводить эксперименты, заново открывая законы молекулярной физики и термодинамики. Конечно, самый идеальный вариант, это когда эксперт молекулярной физики раньше сам был хорошим механиком. Но такое, согласитесь, бывает очень редко.
Компания – сложный механизм. И чем больше, тем сложнее. В начале, когда в ней работает 5-10 человек, она похожа на электрочайник. И методы управления должны применяться простые и понятные. Продажи – наше все. Руководитель – отец родной. За хорошую работу наградит, за плохую – наорет или даже уволит. Все на виду, работа каждого понятна. Но когда в компании становится хотя бы 30-40 человек, все уже не так очевидно. Владельцы бизнеса вынуждены передавать управление руководителям структурных подразделений. Сначала – только оперативные вопросы, текущая работа. Затем – стратегические вопросы развития компании. Ведь для формирования стратегии важна обратная связь от клиентов, информация о рынке, которая, в основном, идет к руководству через оперативных руководителей. Поэтому со временем руководители подразделений все больше влияют на успех или неудачу компании на рынке.
Сервис – ключевое подразделение в любой компании наравне с продажами. Именно сервис на сегодня является основным конкурентным преимуществом в большинстве технологических компаний на рынке b2b. Когда цены на основной продукт у всех практически одинаковы, эффективно работающий сервис позволяет не только удерживать ключевых клиентов и получать новых через «сарафанное радио», но и экономить ресурсы, позволяя снижать цену продукта без уменьшения маржинальной прибыли. В этой статье я предлагаю рассмотреть требования, которым должен отвечать руководитель этого важнейшего подразделения: как профессиональные, так и личностные.
Важно заметить, что эти требования меняются по мере взросления компании и развития бизнеса. На первом этапе, когда сервис компании всего 5-7 человек, основным требованием к руководителю будут глубокие технические знания своей продукции, неформальный подход к работе, искреннее желание помочь клиенту. Очень часто руководитель сервиса в небольших компаниях сам выезжает на ремонты оборудования. Управленческие задачи не рассматриваются как основные.
Оптимизация и экономия на этом этапе не могут дать большого эффекта. Сервисная стратегия, аналитика, бюджетное планирование – без всего этого тоже можно обойтись. Точнее, эту работу может делать вышестоящее руководство в рамках общей стратегии компании. Если мнение руководителя сервиса учитывается и ему предоставляются необходимые ресурсы, то проблем не возникает. Они могут появиться, если в такой небольшой компании уже процветает бюрократия, и наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей, ресурсов и т. д.
Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик-теоретик. Кроме того, работает в режиме цейтнота и перегрузки, т. к. проблемы не прогнозируются заранее, а решаются по мере возникновения. К тому времени, когда ему становится очевидна необходимость дополнительных людей, уже весь сервис работает в режиме перегрузки, растет недовольство в коллективе, появляется текучка. Все это может привести к весьма неприятным последствиям для компании, когда без внешнего вмешательства наладить работу уже почти невозможно. Но, все же, это скорее частный случай и на первом этапе наличие управленческого опыта не является критичным. Просто владельцы бизнеса должны больше времени уделять сервису, сами определять стратегию, задачи и приоритеты, иначе сервис может стать «якорем», тормозящим развитие всей компании.
Но такая ситуация не может продолжаться долго. Если владельцы сделали все правильно, то сервис становится не якорем, а парусом. Растет число довольных клиентов, растут продажи и все подразделения компании – сервис, бухгалтерия, маркетинг, закупки и т. д. Владельцы бизнеса больше не могут уделять сервису столько внимания. И в это время растет важность управленческих компетенций руководителя сервиса, в то время как технические знания отходят на второй план. Он должен развиваться и расти вместе с компанией, используя и свой, и чужой успешный опыт. Очень приближенно можно выделить три уровня развития управленческих компетенций руководителя сервиса:
На третьем уровне «Предвидение» руководитель сервиса должен решать проблемы до того, как они возникнут, используя свой опыт и «панель управления сервисом» – набор аналитики и KPI. Причем здесь он уже должен мыслить не в масштабах своего подразделения, а в масштабах всего бизнеса компании. Если сравнивать компанию с движущимся поездом, то задача руководителя сервиса на третьем этапе – бежать впереди паровоза, строить мосты через реки, засыпать ямы и менять поломанные рельсы. На первый план выходят задачи разработки долгосрочной сервисной стратегии, эффективного управления, развития команды, маркетинга и другие, весьма далекие от практики технического специалиста (которым чаще всего вначале является руководитель сервиса). Но всему этому можно научиться. Этому учат в корпоративных университетах крупных компаний, на специальных программах MBA, этому учим мы во время наших тренингов. Сейчас я хочу подробнее остановиться на личных качествах руководителя, ведь это то, чему нельзя научиться. И эти качества нужно учитывать, когда с ростом бизнеса перед владельцами компании встает дилемма – развивать и обучать своих руководителей или приглашать внешних специалистов.
Несколько лет назад я прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Эта книга мне очень понравилась, поскольку теория Адезиса очень хорошо соответствовала моему личному опыту совершенствования сервиса в компаниях. Адезис утверждал, что каждая компания проходит несколько циклов развития, сталкиваясь с похожими проблемами. И зная, на каком этапе компания сейчас, можно предвидеть и предотвратить проблемы, которые будут завтра. Бесконечно продлить жизнь компании. Он выделял несколько типов руководителей: предприниматели, администраторы и интеграторы. Важно, чтобы на каждом этапе к работе подключался определенный тип руководителя. Предприниматели – вдохновители бизнеса, без них он не появится или очень скоро умрет. Крайне важны на первом этапе. Администраторы – люди, способные управлять рисками, они не дают предпринимателю «поставить на кон» и проиграть в одном рискованном проекте все нажитое непосильным трудом. Интеграторы – люди, которые способны четко поставить цели и объединить других для их достижения, убрать конфликты, обучить, расставить приоритеты.
Важно определить, на каком этапе находится ваша компания, и кто нужен именно вам. В моей практике наиболее успешных руководителей сервиса я мог бы отнести к интеграторам. И задачи, которые мне приходилось решать чаще всего – как раз обучение, постановка общих целей, распределение задач, настройка взаимодействия между подразделениями в компаниях, раздираемых внутренними конфликтами. В большинстве случаев это приводило к очень хорошим результатам в короткое время. Например, в текущем проекте, который стартовал в сентябре прошлого года, уже спустя 5 месяцев удалось полностью изменить роль сервиса в компании, сделав его локомотивом в развитии бизнеса. Сейчас, спустя 10 месяцев, сервис выполняет в 2 раза больше пуско-наладочных работ, параллельно развивая платные ремонты, направления по модернизации оборудования, trade-in и услуги по техническому аудиту и оптимизации производства.
В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, потенциал сервиса сильно недооценен. И успеха чаще достигали те, где каждый делал свою работу: учредители выделяли деньги на развитие, сервис получал понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем становился поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами. Что объединяло все мои успешные проекты – владельцы бизнеса понимали важность развития сотрудников, готовы были тратить на это деньги и предоставлять им необходимые полномочия. Руководители подразделений в значительной степени определяют успех или неудачу компании на рынке и роль руководителя сервиса здесь – одна из ключевых.
Узнайте как сделать сервис локомотивом развития вашего бизнеса.
Вы пробовали когда-то использовать книжные знания на практике, не имея достаточно опыта? Это то же самое, как если бы эксперт в области молекулярной физики попытался бы вскипятить воду в сломанном электрочайнике. У обычного электрика гораздо больше шансов попить чая, чем у него. Но теперь представьте, что речь идет не об электрочайнике, а о сложном механизме. Например, о реактивном двигателе. Здесь недостаточно быть «хорошим механиком-самоучкой». Здесь нужно точно знать, как он должен работать, как ведут себя газы и металл при критических температурах и перегрузках. И здесь у эксперта-теоретика больше шансов справиться с задачей: можно использовать современные автоматические станки или просто набрать механиков для ремонта по объявлениям. Это проще, чем проводить эксперименты, заново открывая законы молекулярной физики и термодинамики. Конечно, самый идеальный вариант, это когда эксперт молекулярной физики раньше сам был хорошим механиком. Но такое, согласитесь, бывает очень редко.
Компания – сложный механизм. И чем больше, тем сложнее. В начале, когда в ней работает 5-10 человек, она похожа на электрочайник. И методы управления должны применяться простые и понятные. Продажи – наше все. Руководитель – отец родной. За хорошую работу наградит, за плохую – наорет или даже уволит. Все на виду, работа каждого понятна. Но когда в компании становится хотя бы 30-40 человек, все уже не так очевидно. Владельцы бизнеса вынуждены передавать управление руководителям структурных подразделений. Сначала – только оперативные вопросы, текущая работа. Затем – стратегические вопросы развития компании. Ведь для формирования стратегии важна обратная связь от клиентов, информация о рынке, которая, в основном, идет к руководству через оперативных руководителей. Поэтому со временем руководители подразделений все больше влияют на успех или неудачу компании на рынке.
Сервис – ключевое подразделение в любой компании наравне с продажами. Именно сервис на сегодня является основным конкурентным преимуществом в большинстве технологических компаний на рынке b2b. Когда цены на основной продукт у всех практически одинаковы, эффективно работающий сервис позволяет не только удерживать ключевых клиентов и получать новых через «сарафанное радио», но и экономить ресурсы, позволяя снижать цену продукта без уменьшения маржинальной прибыли. В этой статье я предлагаю рассмотреть требования, которым должен отвечать руководитель этого важнейшего подразделения: как профессиональные, так и личностные.
Важно заметить, что эти требования меняются по мере взросления компании и развития бизнеса. На первом этапе, когда сервис компании всего 5-7 человек, основным требованием к руководителю будут глубокие технические знания своей продукции, неформальный подход к работе, искреннее желание помочь клиенту. Очень часто руководитель сервиса в небольших компаниях сам выезжает на ремонты оборудования. Управленческие задачи не рассматриваются как основные.
Оптимизация и экономия на этом этапе не могут дать большого эффекта. Сервисная стратегия, аналитика, бюджетное планирование – без всего этого тоже можно обойтись. Точнее, эту работу может делать вышестоящее руководство в рамках общей стратегии компании. Если мнение руководителя сервиса учитывается и ему предоставляются необходимые ресурсы, то проблем не возникает. Они могут появиться, если в такой небольшой компании уже процветает бюрократия, и наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей, ресурсов и т. д.
Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик-теоретик. Кроме того, работает в режиме цейтнота и перегрузки, т. к. проблемы не прогнозируются заранее, а решаются по мере возникновения. К тому времени, когда ему становится очевидна необходимость дополнительных людей, уже весь сервис работает в режиме перегрузки, растет недовольство в коллективе, появляется текучка. Все это может привести к весьма неприятным последствиям для компании, когда без внешнего вмешательства наладить работу уже почти невозможно. Но, все же, это скорее частный случай и на первом этапе наличие управленческого опыта не является критичным. Просто владельцы бизнеса должны больше времени уделять сервису, сами определять стратегию, задачи и приоритеты, иначе сервис может стать «якорем», тормозящим развитие всей компании.
Но такая ситуация не может продолжаться долго. Если владельцы сделали все правильно, то сервис становится не якорем, а парусом. Растет число довольных клиентов, растут продажи и все подразделения компании – сервис, бухгалтерия, маркетинг, закупки и т. д. Владельцы бизнеса больше не могут уделять сервису столько внимания. И в это время растет важность управленческих компетенций руководителя сервиса, в то время как технические знания отходят на второй план. Он должен развиваться и расти вместе с компанией, используя и свой, и чужой успешный опыт. Очень приближенно можно выделить три уровня развития управленческих компетенций руководителя сервиса:
- Решение стандартных задач.
- Решение нестандартных задач (установление новых стандартов – лучшего способа выполнения работы).
- Предвидение.
На третьем уровне «Предвидение» руководитель сервиса должен решать проблемы до того, как они возникнут, используя свой опыт и «панель управления сервисом» – набор аналитики и KPI. Причем здесь он уже должен мыслить не в масштабах своего подразделения, а в масштабах всего бизнеса компании. Если сравнивать компанию с движущимся поездом, то задача руководителя сервиса на третьем этапе – бежать впереди паровоза, строить мосты через реки, засыпать ямы и менять поломанные рельсы. На первый план выходят задачи разработки долгосрочной сервисной стратегии, эффективного управления, развития команды, маркетинга и другие, весьма далекие от практики технического специалиста (которым чаще всего вначале является руководитель сервиса). Но всему этому можно научиться. Этому учат в корпоративных университетах крупных компаний, на специальных программах MBA, этому учим мы во время наших тренингов. Сейчас я хочу подробнее остановиться на личных качествах руководителя, ведь это то, чему нельзя научиться. И эти качества нужно учитывать, когда с ростом бизнеса перед владельцами компании встает дилемма – развивать и обучать своих руководителей или приглашать внешних специалистов.
Несколько лет назад я прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Эта книга мне очень понравилась, поскольку теория Адезиса очень хорошо соответствовала моему личному опыту совершенствования сервиса в компаниях. Адезис утверждал, что каждая компания проходит несколько циклов развития, сталкиваясь с похожими проблемами. И зная, на каком этапе компания сейчас, можно предвидеть и предотвратить проблемы, которые будут завтра. Бесконечно продлить жизнь компании. Он выделял несколько типов руководителей: предприниматели, администраторы и интеграторы. Важно, чтобы на каждом этапе к работе подключался определенный тип руководителя. Предприниматели – вдохновители бизнеса, без них он не появится или очень скоро умрет. Крайне важны на первом этапе. Администраторы – люди, способные управлять рисками, они не дают предпринимателю «поставить на кон» и проиграть в одном рискованном проекте все нажитое непосильным трудом. Интеграторы – люди, которые способны четко поставить цели и объединить других для их достижения, убрать конфликты, обучить, расставить приоритеты.
Важно определить, на каком этапе находится ваша компания, и кто нужен именно вам. В моей практике наиболее успешных руководителей сервиса я мог бы отнести к интеграторам. И задачи, которые мне приходилось решать чаще всего – как раз обучение, постановка общих целей, распределение задач, настройка взаимодействия между подразделениями в компаниях, раздираемых внутренними конфликтами. В большинстве случаев это приводило к очень хорошим результатам в короткое время. Например, в текущем проекте, который стартовал в сентябре прошлого года, уже спустя 5 месяцев удалось полностью изменить роль сервиса в компании, сделав его локомотивом в развитии бизнеса. Сейчас, спустя 10 месяцев, сервис выполняет в 2 раза больше пуско-наладочных работ, параллельно развивая платные ремонты, направления по модернизации оборудования, trade-in и услуги по техническому аудиту и оптимизации производства.
В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, потенциал сервиса сильно недооценен. И успеха чаще достигали те, где каждый делал свою работу: учредители выделяли деньги на развитие, сервис получал понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем становился поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами. Что объединяло все мои успешные проекты – владельцы бизнеса понимали важность развития сотрудников, готовы были тратить на это деньги и предоставлять им необходимые полномочия. Руководители подразделений в значительной степени определяют успех или неудачу компании на рынке и роль руководителя сервиса здесь – одна из ключевых.